구글의 아침은 자유가 시작된다.

이 책은 사업가, 기업가, 인사실무자를 비롯하여 일반인들도 읽는 것을 추천한다는 말로 시작하고 싶다.

채용

구글은 기업이 성장할때 해마다 직원 채용을 50%씩 늘려나가며 공격적으로 성장해왔다.

1년에 5천명이 넘는 사람이 증가되면 채용을 어떻게 했을까?

그저 좋은 학벌?, 아니면 경력? 이 말은 맞기도 하고 틀리기도 하다.

구글이 처음부터 오늘날에 이르는 공룡기업이였던건 아니다. 구글은 처음에는 작은 기업에서 시작해왔고 심지어 GE의 CEO가 작고 귀여운 기업이라고 하기도 했던 시절이 있었다.

그런 기업이 처음에 어떻게 했을까? 구글도 처음에는 누구나 다 아는 방법으로 시작했다고 말한다. 학벌과 미국의 수능인 SAT시험점수, 추천 등 다양한 방식으로 인재를 채용했다고 한다. 그러나 지금은 수개월 이상의 인사채용과정을 거쳐 구글만의 다양하고 정확한 인사 채용시스템을 거쳐 채용이 된다고 한다.

그 과정에는 정보의 축척과 분석, 다양한 실험도 해와서 오늘날에 이르는 채용시스템이 자리잡게 된 것이다.

보통의 기업은 채용시스템에 대해서 개선하려는 의지나 채용시스템에 대한 의구심마저 들지 않고 있을 수 있다. 또 기업에서는 채용을 한 뒤에 부족한 능력은 회사의 돈으로 교육을 해가며 (이 교육이 효과가 있고 없고 의미가 없어지는 경우도 더러있을 것 이다.) 관리해 나간다.

하지만 성장 중인 구글의 생각은 달랐다. 나보다 더 낳은 사람을 고용하기위해서 채용을 한다고 한다. 여기서 말하는 보다 더 낳은 사람은 단순히 능력적인 면에서 말하는 것이 아니다. 기술면접은 당연하고 앞으로 동료가 될 사람들에게 면접을 한다던가 혹은 부하가 될 사람에게도 면접을 받을 수 있다. 이 것이 다른 회사와 다른 점이다. 채용을 중요시 여기는 구글은 면접관을 선정하고 이 후에 면접관의 능력을 보완하기 위해 체크리스트를 도입했고 여기도 실수가 있다고 생각하는지 구글 가이스트라는 설문시스템을 만들고 긴 시간을 들여 채용을 한다고 한다.

---

산소프로젝트

구글의 또 다른점은 상,하를 구분짓는 것을 굉장히 싫어한다. 이 것은 구글 창업자인 래리와 세르게이의 영향이 크다. 이들은 관료주의를 타개하기 위해서 정보의 대중화를 위한 사업을 했고 그 것이 지금의 구글이다. 만약 관료제를 똑같이 구글에 적용시키면 이들이 시작했던 원칙을 고수 할 수 없게 된다. 그래서 구글의 문화는 누구나 관리자를 평가할 수 있고 이 관리자에 대해 메일을 쓰는 것을 주저하지 않는다. (유교사상과 사회주의 사상이 뿌리깊게 박혀있는 대한민국의 사회에서는 하급자가 상급자에게 잘 보이는 것이 미덕이라고 하지만 비번하게 발생되는 갑질문화는 이 사회의 부조리에 의구심을 느끼게 만든다. 보통은 나이 많은 사람이 상급자인 경우가 많기에 나이를 먹으면 남의 말을 듣지 않는다는 말이 여기에서 나온 말이 아닌가 추측하게 한다.
우리가 구글처럼 상급자에대한 평가나 혹은 부정적인 면을 부각시키면 좋게 보지 않을 뿐더러 심지어 동료나 하급자에게 안좋은 인상을 남기는 것처럼 보여 질 수 있다. 그러나 우리는 사회주의나 유교사상을 가진 국가가 아니지 않는가? )
구글의 산소프로젝트는 단순히 하급자가 상급자를 평가하기 위한 제도가 아니다. 산소프로젝트의 산소처럼 정말 필요한 사람이 되도록 만들어주는 도구라 할 수 있다. 구글에서는 관리자를 없애보기도 하면서 우리가 상상 할 수 없는 실험들을 하면서 관리자의 필요성을 다시금 느꼇고 관리자는 관리자로써 역할을 극대화 시켜주기 위해 산소프로젝트를 실행하고 있다.
이 중에서 높은 평가를 받은 관리자의 행동에 대해서 말하고자 한다.

• 개인이 경력 목표를 달성할 수 있었는데 이 과정에서 관리자는 성심껏 지지하고 상담자가 되어주었다.
• 일이 효율적으로 진행했다. 의사 결정은 빠르게 이뤄졌고 자원 배분은 적절했으며 다양한 관점들이 고려됐다.
• 팀원들은 서로 존중하는 마음으로 서로를 동등하게 대했으며, 사내 정치보다는 자료에 의거해 의사결정을 내렸고, 자기가 하는 일과 자기 생각을 투명하게 공개했다.
• 팀원들은 의사 결정 과정에 적절하게 참여했으며 업무를 매끄럽게 완수할 수 있도록 권한을 부여받았다.
• 팀원들은 회사에서 하는 일과 사생활 사이에서 스스로 균형을 조절하는 자유를 누렸다.
  여러 좋은 관리자의 특성이 종합되었는데 이를 여덞가지로 서술하면 다음과 같다.
  1. 좋은 코치가 된다.
  2. 직원에게 권한을 넘기고 지나칠 정도로 시시콜콜 간섭하지 않는다.
  3. 직원의 성공과 개인 복지에 관심을 가진다.
  4. 매우 생산적이며 결과 지향적이다.
  5. 소통을 잘한다. 즉 정보를 청취하고 공유한다.
  6. 직원이 경력 개발을 할 수 있도록 돕는다.
  7. 팀이 나아갈 방향에 대해 명확한 전망과 전략을 가진다.
  8. 팀과 직원에게 도움이 될 조언을 할 수 있는 직무상의 기술 능력을 가진다.

---

넛지

넛지는 남의 옆구리 찌르기 문화이다. 넛지는 명령이나 지시가 아니다. 예를 들어 과일을 눈에 잘 띄는 곳에 두면 넛지지만 정크푸드를 금지하는 것은 넛지가 아니다.
넛지는 선택에 영향을 주는 것이지 명령이나 지시가 아닌 것이다.
우리가 느끼는 부조리는 대부분은 정당하지 않는 지시나 명령으로부터 나온다. 성적이 좋은 사람을 칭찬하거나 혹은 실적평가를 좋게 주는 영향도 넛지라 할 수 있겠다. 그러나 말로써 '이건 강제가 아닌데 다른 사람들은 ~ 하더라' 하는 것은 넛지가 아닌 강요에 가깝다. 타인과 비교하게 만들거나 그 안좋은 상황들을 말해주면서 말하는 '강요는 아닌데'는 비겁한 술수에 불과하다.
넛지가 되려면 그 사람의 행동에 영향을 주는 장치를 마련해주어야 한다. 예를 들어 성공하기 위한 좋은 습관이라고 눈에 띄는 곳에 포스터를 붙이거나 유튜브에 성공한 사람들이 본인의 습관을 말해주면 그것이 넛지가 될 수 있겠다.
우리 주변에서 볼 수 있는 올바른 넛지 사례들은 얼마든지 많다.
넛지와 비겁한 술수는 구분하는 것이 좋겠다.

---

마무리

마지막으로 구글이 신입사원들에게 원하는 다섯가지 행동을 서술하면서 마치도록 하겠다. 사실 이 다섯가지 행동은 우리가 살아가면서 필요한 지혜라고 볼 수 있겠다. 당신과 내게 어떤 조직에서 일을 하고 있든 심지어 관리자가 되든 우리는 이 다섯가지 행동을 해보면서 성장할 수 있기를 바라겠다.

1. 질문해라, 엄청나게 많이 질문해라.
2. 상사인 당신의 관리자와 정기적으로 일대일 대화를 가져라.
3. 당신이 속한 팀을 속속들이 알아봐라.
4. 적극적으로 피드백을 이끌어내라. 그냥 기다리지 말라!
5. 도전을 받아들여라(위험을 무릅써라, 실패를 두려워하지 말라)

내게 이 중 마지막 행동이 가장 와닿았다. 도전을 받아들이는 것. 우리는 본능적으로 위험한 상황을 피하려고만 한다. 하기 싫어하는 일을 피하려고 하고 자신의 업무가 아니라며 내치는 일은 이 말과도 같다. "내가 할 수 있는 일은 지금 내가 하는 일 밖에 없어요, 왜냐하면 내 능력은 여기까지거든요" 이것은 지금 당장 편할 지는 몰라도 나중에는 독이되거나 독이 되지 않더라도 성장할 수 있는 기회를 놓치는 것과 같다. 사람은 본질적으로 위기와 도전을 하면서 성장을 해온다. 이 글을 쓰고 있는 나도 도전을 하면서 몇번의 좌절을 느끼면서 단 한가지 생각만 하게 되었다. 어제보다 낳은 내가 되자.
그러면서 이 도전을 받아들이고 있고 심지어 업무에서도 어떤 임무가 내려져도 도전이라고 생각하고 발전할 수 있는 기회라 생각하고 적극적인 자세가 될 수 있었다.
이 행동이 당장 나를 부자를 만들거나 직장에서 성공한 사람으로 만들지는 않을 것이다. 하지만 성공하는 사람, 부자가 되는 사람의 그릇을 똑같이 갖출 수 있도록 나의 역량을 올려 줄 것이라는 것은 의심치않다.

구글의 아침은 자유가 시작된다. 그 자유 속에서 도전을 만들어내는 것, 그리고 실패를 두려워 하지 않는 것은 구글의 성공 비결이자 개인의 성공비결이라고 생각하며 이 글을 마친다.